《入职十年工作恳谈》| 第一章 明确的价值观、使命与愿景

任何一家期望获得长远发展的公司与机构都必须真正找到并确立自己的核心价值观、使命以及愿景，并且让人真正认同并相信。

因为只有让组织中的人能明白自己参与的整体是什么样的，共同的追求是什么，组织的形式才有他存在的意义。

价值观、使命与愿景的正确与否，重要的是要能体现自身真实的内涵，而非本身是不是一句正确的话。

这意味着组织的长期发展一定要去找到自己明确的定位、思想与目标，而非哪里抄一句正确的但不是自己的话去挂到墙上。

知道什么是正确的并不难，难的是在日复一日的工作与生活中，总是能够避开短期诱惑，做出符合价值观的选择与决策，做到真正的知行合一。

很多人认为一些道理太过平常与简单，总是期望寻求一些快速的突破性的，又无需过多投入的一些门道与方法。

对发展缺乏定力，也缺乏长时间跨度的思考与眼界。

这种思想可能在一些投机性领域或能够在短期得到些惊人的收益，但多数时候，在多数领域终归是一种诱人的泡影。

特别是医疗健康领域，最优秀的那批机构一定有个长时间的沉淀过程。

我个人回顾十年工作，做了非常多的尝试、变革与探索，饶有成效的成绩也不少，但自我认为总结并确立出今天医院明确的价值观、使命与愿景，并真正在实践中推行坚守，依然是目前为止个人最大的工作成就。

在2015年总结提炼出的田氏医院核心价值观“以患者为中心，以临床为核心”与“始终提供先进、稳定、优质、平价的诊疗服务”之使命以及“国际标准基层医疗机构”之愿景，我相信，它会在未来长时间跨度上对医院与集团的发展带来积极的决定性的影响。

即使有一天我也退休离开了这个机构，但它依然会发挥积极的作用，只要它能一直被真正秉承。

这也是我目前所有管理工作与战略决策最底层的逻辑依据。

我们医院从1988年建院至今，从爷爷到父亲，几代人的不懈努力。

一路上面对风风雨雨，做的决策对对错错，经历的人物形形色色，一切过去了的故事便成了我们这个组织的积淀。

虽然早年的发展中管理层并未系统总结制定过自身的价值观、使命与愿景，但一句“百年田氏，无微不至”在周边地区耳熟能详。

不过过去这句标语似乎更多是作为广告词汇的推广，而非价值观来使用。

甚至实控人家族内部还曾玩笑式的讨论这句标语也许不合时宜，因为我们擅长技术，但服务真的做的很一般，说自己无微不至有点夸大宣传的味道。

然而三十多年的时间，一路风雨，在很多发展关键节点的选择已经塑造了我们的形象，证明了我们的内心，说明了我们是谁，只是需要有人提炼总结而已。

初心的故事

早在88年医院正式创立前，那时候爷爷与父亲在卫生院工作，住的地方离工作的乡镇卫生院有五里路。

每天骑自行车往返在土路上，一到刮风下雨的天气，特别是冬天是个辛苦的过程。

在工作多年后有了稍许积蓄，有天爷爷与父亲做了个讨论，“现在有机会能够购入一辆带顶棚与方向盘的三轮摩托车让我们通勤能够舒适些，亦或者，在刚刚开始的改革开放浪潮下，稍稍松绑的政策让我们有机会办一家自己的医院。

我们作何选择？”我父亲说他们毫不犹豫的选择了办自己的医院。

于是在通勤三轮摩托车与办一家自己的医院的选择间，我们开始了事业发展的故事，这个选择在某些程度上也便塑造了今天的我们。

不同于近年很多医疗服务新入局的投资人或外行老板，办医初衷是认为医疗行业能挣钱或者是自己的行业不好做了。

我们的创始人放弃了短期改善自身生活与通勤水平的需求，放弃了在公家体制内稳定的可预见的收入，转而投入全部积蓄甚至增加了大量负债去做一件他认为尊崇内心的，能够以更为灵活有效的民营体制为患者带去更好医疗品质的事业。

即使，在当时看来大环境的未来依然是不确定的。

关于先进

到了90年，那时新开不久的医院一天全部业务收入大致在三百元左右，爷爷开始用100元一天的代价请了了杭州市三医院的孙强主任，路途迢迢的到缙云乡下这小医院带我父亲开刀。

正是这个决定在短时间内使得我们医院在临床理念与技术上一下将旧有的传统中医骨伤科进阶到和省级三级医院接轨的现代医学范畴。

加上更多先进内植物的引入，使得如粉碎性的不稳定骨折，累及关节面的骨折，这些过去中医保守治疗无法很好解决的，又或者如股骨骨折等原来需要长时间牵引，治疗过程漫长，护理难度大的，开始可以通过手术的方式更好的解决。

在中医保守治疗的基础之上，用开明的心态，开放的思维拥抱现代医学，做好中西医结合，哪种方法可以更好的治愈患者便采用哪种方法。

这种开明与开放以及对于先进技术的追求，从爷爷身上延续到了父亲身上。

在父亲带领下，我们几乎是最早引入AO标准，引入髓内钉技术的基层医院。

后来，在江西分院开业后，采用的髓内钉技术在当地甚至因为从没见过，还曾遭到过同行的误解与质疑，而这项技术在十多年后在当地才慢慢普及。

除了在先进技术上的追求，在先进设备上我们的投入同样不遗余力。

在我印象中爷爷在生活用度上一直是极为的抠，但是在引入CT、磁共振等先进设备的决策上，我们一直是尝鲜者，是走在最前面的一批。

全县第一台C臂，第一台磁共振，第一台超导磁共振都是在我们医院。

这并不是因为我们的资金特别富余，而是每次在医院发展与改善家庭生活之间的选择，几乎无一例外的我们的创始人都是优先选择了更能改善医院设施与技术的选项。

这些一贯的选择最终变成了我们对“先进”的坚定追求，虽然地处乡下，但是对于先进技术与先进设备我们是向来有这样的自信与胆魄要用最为坚决的投入走在行业前沿的。

关于稳定

我们从2000年开始严谨分科，是全市范围内最早开展亚专科分科的医院之一。

分科的概念虽然由来以久，也是学科发展的必由之路，但是在二十多年前，很多医院的管理实践中，严谨分科是一件困难的事。

分科的困难不单纯体现在业务量较低手术量较少时，分科造成的工作量不饱和，从而造成人力成本上的低效与空耗。

更为困难的是要明确的划清病种，在内部所遭受的阻力是一定会经历的过程。

作为大的专科主要骨干对即将分开的亚科病种都会有所涉猎，如何做到兼顾质量与安全的前提下真正的放手，让每个人在新的亚专科中获得更好的成长，并建立起对彼此的信任，是所有医院实践中或多或少都会遇到的难题。

很多医院的分科难以真正开展，其本质核心就在于骨干之间的彼此不信任。

脊柱的科主任碰到有些亲戚朋友做关节手术更愿意自己做，而非推给关节科的主任。

从根本上便是因为对彼此缺乏信心，认为自己的水平并不亚于兄弟科室主任。

但是真正的实现严谨分科的时候，优势是极为明显的。

对亚专科的专注以及更为集中的病种，对学科水平与治疗水平提升是明确的。

而这些，最终将为整个医院带来更为稳定的治疗能力与治疗水准。

更为重要的是，良好的分科，提升了临床质量。

质量转化为口碑，口碑又会为专科带来更多的更为集中的相似病种。

而这些大量的集中的病种，是培养临床科室梯队的重要基础。

田氏医院作为全国为数不多的具备自我梯队培养能力的民营医院，不像很多基础薄弱的民营医院，要么学科人才依靠退休公立医院老专家，要么招的都是低年资应届生，缺乏年富力强的骨干。

田氏骨科系统几乎所有的骨干都是依靠院内自己培养成长起来的，其中的秘密或许就在早早开展的严谨分科中。

严谨分科，父亲从自己做起，与我的大叔以及在全国范围内招募而来的第一代科主任彼此信任，一同完成。

我父亲开始专注脊柱，大叔转向关节，还分出了创伤与手外。

这个过程中，父亲对于技术的带教与分享是无私的，对团队是充分信任的。

过程中虽然也碰到不少波折困难，甚至也出现了少数骨干离职的情形，但是这步跨出去，父亲还是以坚定的决心一直走了下来。

可能这也是他作为一名优秀的骨科专家，一名临床导师所恰好具备的特质，才能将严谨分科一做到底。

从自己做起，恰好自身又积累了良好的技术水准，以宽广的胸怀，充分的信任，能够对其他骨干进行带教，如此将分科的策略真正的落地。

我认为这是父亲在2000年抓住的最为重要的发展机遇，也成就了今天医院最为核心的竞争力基础，那便是具备自我成长能力的临床人才梯队。

而这一切也是我们今天拥有稳定医疗质量的重要基石。

关于优质

跟今天很多人对民营医院的理解不同，甚至包括很多主管部门领导，认为民营医院学科能力弱是正常的，认为民营医院的特点就是做好服务，要与公立医院差异化发展，我们医院的发展路径则恰恰与此相反。

我们以技术见长，只是多年来一直处在乡下，对优质服务与优质环境的管理能力和眼界相对缺乏。

然而近十几年，医疗行业整体的进步是巨大的，从早期医疗资源的稀缺，到今天越来越多人开始追求更为优质的医疗体验。

虽然我们在非常多年前就引入了AO理念与标准，并率先开展微创治疗，但是随着技术普及与优秀内植物的市场推广，机构与机构之间的技术代差变得越来越小，我们的综合竞争力变得不再那么明显。

在我参加工作后，逐渐感受到社会对医疗机构的期望已经慢慢从单纯的技术需求，解决问题，提升到了更高的要求，开始追求更好的就医体验。

我在工作中发现很多对于环境的投诉并不都来自于那些家庭条件优越的患者，反而有很多来自于农村的患者。

当然用今天的眼光来看，我们也确实一度在环境与服务上做的糟糕了些。

改善环境与服务，说起来简单，但实际做起来则有着巨大的阻力。

这些阻力不在于工作的复杂，而常来自于人与人之间观念的冲突。

举个例子，我刚参加工作的时候，发现院内的大厅与走廊实在太暗了，特别是有几个采光不好的区域，如果外面是阴天里面看着更是黑洞洞的一片。

我说为何不开灯？

工作人员往往面露难色，真的开了后，没过多久发现又被关上了，原来是奶奶不允许在白天开灯。

我充分理解老一辈从物质匮乏年代熬过来的那种深入骨髓的节俭，一直以来我们的发展也得益于这种节俭朴素的精神。

不过对于如何在实践中平衡成本与收益是需要我们用发展的眼光来考量的，爷爷在初创过程中对生活极其节俭，但是对发展又极其愿意投入。

我也认为浪费一定是可耻的，但是给院内人员提供一个良好的光环境又是必要的，这其中的决策差别主要就在于我们认知上的差异。

在更深入的沟通前，奶奶一度批评我说“大白天开灯人家会认为你钱太多烧的，影响不好”。

但是对于一个良好的光环境以及对心理的影响，我有着自己的观点。

我曾任性的令人把最暗两个区域的灯光开关拆了，24小时开着，使得最暗的两个区域照明改善了些。

不过最终还是通过多次餐桌上的沟通游说，我说：将灯分两组，晚上也不需要那么亮，白天开一组，晚上开一组，如此所耗费的电费是一样的，可否？

如此云云，奶奶才终于同意了我的说法。这个做法一直保留到了今天，从那时起我们才在白天有了一个相对明亮的走廊与大厅。

其实谈起对优质服务与环境的追求，我想没人会反对，但是实践中一旦涉及具体事物，随着大家的认知差异，很多时候观点就会变得对立起来。

环境与服务的优质又往往体现在很多细节上，而只有大量的细节都能得到改进，才有可能最终营造出一个优质的印象。

类似的案例还有很多，比如自助轮椅的投入与使用。

我们医院的轮椅一直以来在导医那里，需要患者用身份证质押才可租借。

我看到这个现象后在会上说为什么不能自取自用？然而几乎是立刻得到部门的反对以及多人的附和，说“那丢了我是没办法负责”。

其实轮椅的问题是个小问题，一张轮椅成本也不高。

但是在这个事情上的对话，让我发现绝大多数人缺乏站在患者立场思考的能力。

也就是对“以患者为中心”这个核心价值观是缺乏清晰认知的，并由此导致的观念与认知上的冲突，才是优质服务与环境改善的最大障碍。

关于自助轮椅的问题，我最终在会议上是给了明确指令的，我说立刻调拨一批新轮椅到门诊随取随用，并且请导医丢够一百张再向我汇报，所丢轮椅亦不需要导医负责。

这个措施实施已经超过五年，迄今为止我们遗失的轮椅数量不过两张，而且大部分患者能主动的将借用后的轮椅送回。

很多医院因为有这样类似的担心，开发引入了扫码的共享轮椅，其实很多老年患者也不会用，就简简单单放门口随取随用，多好。

从我们自己的院内实践来看，何须因为担心两张轮椅遗失的风险，不过几百元成本，而要让每年十几万人次的门诊患者都要用身份证质押如此不便。

我们完全可以信任患者与家属，我们的实践也证明了选择我们的患者与家属是值得信任的。

我认为真正的优质医疗就来自于这样的彼此真诚，以及因此而展现出来的大量贴心而温暖的细节。

患者能否拥有一个良好的就医感受，根源在于其是否在我们的所作所为中感受到了这样的真诚。

同样一个事情，不同人做起来，感受是不一样的。而内心真诚的人，有同理心的人，自己便会站在患者的立场去思考去改善。

所以我认为一家医疗机构其环境与服务展现出来是否“优质”的根本，就在于能否让院内的同仁都具备这样一种站在患者立场思考真诚待人的共识，而非生硬的培训系列应对的技巧。

譬如告诉一个不开心的同事，你一定要怎么微笑，而忽略了，我们真正应该做的是想办法让他开心起来。

关于平价

我从不认为医疗行业的市场化是一个错误的行为。

通过市场对资源的有效调配，更为合理有效的人员激励能够加快行业发展，我们机构的成长与壮大也得益于此。

更多优秀人才与社会资本的投入，可以壮大医疗行业的整体供给，从而为全民提供更多就医选择，为社会提供更好的保障基础。

但是我们也不能忘记，医疗行业从诞生开始就具备厚重的民生属性。

我们应尽可能的创造提供优质医疗的同时，还要兼顾它的可负担性。

这并不是一个容易的工作，这需要我们将自己打磨的足够好，在该体现价值的地方能挣钱，对贫困患者则亦应能有所照顾。

记忆中，非常小的时候曾跟着父亲查房，面对有些实在困难的患者，我看到父亲做的从来不是去催费，反而是掏出自己口袋里的钱，让患者在住院期间能不因经济的拮据，在生活与营养上有所保障。

父亲说，只要相信我们，就不能让困难患者因为费用而放弃治疗。

我们在后来的发展中，累计向慈善总会捐赠了1000万元的助医基金也是出于这个目的。

在今天，我们的助医基金依然在良好的运行，另一方面，我们同样应重视医疗服务的合理定价。

我认为我们的医疗水平与质量要向三级医院靠拢，但定价则应参考二级公立医院水平，只有这样我们的医疗服务才是具备竞争力与性价比的。

所以我们从不鼓励均次费用的大幅增长，不鼓励大处方与过度检查，我们反而采取了较为严格的控费举措。

如果临床不能够将费用控制在合理区间，则增长无意义，甚至会影响科室绩效。

在做到先进、稳定、优质的基础上，我们能否做到让这样的医疗服务是大多数人所可以负担的，是我们需要持续思考并为之努力的。

正是这样一个立场与定位，以及过去我们身上的故事，告诉我们，我们发展源于基层，我们所从事的事业应该始终面向基层百姓，我们应该尽可能的向社会提供优质医疗的同时也应是可负担的诊疗服务。

如果说中国可以为世界提供一个好的医疗样板，我认为，最好的医疗既不是如朝鲜式的低效率低质量的免费医疗，也不是如美国医疗系统般高精尖但是使得社会在费用上不可负担，而是能够兼顾一个良好的平衡。

它是先进的，它是安全稳定的，它是优质的感受良好的，同时它也是可负担的。

在过去了的三十年多年的时光中，创始人的初心引领着我们做了一个又一个决策，迎接了一个又一个的挑战，那份底色与真诚最终构成了我们今天的核心价值观“以患者为中心，以临床为核心”。

而我们一路的故事与实践，勾勒出了我们的使命“始终提供先进、稳定、优质、平价的诊疗服务”。

这样的价值观与使命又帮助我们找到一个清晰的发展愿景，“办一家真正的国际标准的基层医院”。

而对于真正的国际标准，我曾细细的看了一遍JCI，JCI中的标准大约一千两百多项，其中的大部分，恰恰又是“以患者为中心”的标准。

摘自《入职十年工作恳谈》  作者：田裕民